汽配企业实现降本增效的具体做法解析

杨鹏举    长春一汽富晟特必克制动有限公司 财务控制部

摘要：汽配企业在汽车行业中有着极为重要的作用，是专门生产并供给汽车零部件的企业。随着我国社会经济的快速发展，汽车行业也迎来较大的发展空间，同时也面临着较大的竞争与挑战，汽配企业在这种环境下也有着较大的生存压力，如何采取有效措施进行降本增效是目前汽配企业需要重视的问题。本文基于降本增效对汽配企业展开分析与探讨，并提出想要对策，以期能够推动我国汽车行业走向规范法、标准化与国际化。

关键词：汽配企业；降本增效；做法解析

降本增效分为两个部分，即降低成本的同时提高效益，汽配企业实现降本增效是能够贯彻科学发展观战略，并且能够加快汽配企业的发展转变，有助于汽配企业在激励的竞争市场中站稳脚跟，对汽配企业核心竞争力与市场占有率有着积极促进作用。

一、汽配企业实现降本增效的具体做法

（一）建设汽配企业财务管理机制

（1）重视内部财务控制：想要实现汽配企业降本增效，内部财务控制属于前提所在，只有这样才能够扩大工作人员的空间，并且能够对降本增效工作进行有效控制，从而减少漏洞，使得中饱私囊的工作人员无从下手[1]。针对该方面，汽配企业可以在实践改革过程中引入富有责任心和工作经验的财务人员，汽配企业需要足够重视，以此使得财务部门工作水平能够整体提升。除此之外，汽配企业需要将更多的监管任务赋予领导层，实施责任追查制度，将责任细化至个人，一旦在工作中产生贪污腐败等问题，则需要对其进行追查，并对不同层级人员的惩罚力度加强，从而使得工作人员产生压力，进而更加重视降本增效建设[2]。

（2）树立降本增效管理理念：降本增效管理如果只在政策上下达要求，实施时会存在片面性，不会在根本上解决问题，所以需要帮助各层级工作人员树立起先进的降本增效管理观念，从而促使工作人员能够积极主动的参与降本增效管理中，并且使其能够对降本增效管理工作更加重视。针对这一情况，汽配企业需要在日常工作中加强对工作人员的思想建设工作，并重视宣传降本增效工作的重要性，使得工作人员能够充分认识到降本增效的重要性，在工作过程中，工作人员要能够做到不违反国家政策，同时还要不影响企业发展，通过减少损失来为汽配企业带来更高收益[3]。只有建立先进的降本增效管理理念，工作人员才能够全心全意投入到降本增效管理的建设工作中。

（3）完善降本增效管理制度：降本增效管理的完善是能够帮助工作人员树立正确的观念，需要汽配企业健全资金管理制度与用人机制，以此更好的监督与管理降本增效管理。首先汽配企业需要对岗位进行合理分配，并对降本增效机制进行完善[5]。汽配企业需要将工作流程进行细化，将必要的工作人员安排在对应流程上，以此减少不必要的环节，包括岗位、人员以及盖章签字等，同时需要对各个岗位职责进行明确，并相互监督，在监督过程中如果察觉问题，则需要将其上报，并采取相应的措施进行处理，如果有人存在瞒报误报情况，则需要采取连坐制，对其责任进行共同承担，并根据相应制度对其进行处理。其次，汽配企业需要对资金制度进行完善，包括现金管理制度、资金使用审批制度、筹资管理制度、银行存款管理制度，以此最大程度的提高资金利用效率，并将运作效率最大程度的提升[6]。单位的所有开支都需要财务部门严格控制，并不断完善资金资金管理的规章制度，以此预防资金挪用现象，从而让资金专款专用。除此之外，汽配企业还需要对个业务流程进行监控，使得每笔资料的使用都能够有据可循，除了要审查报销工作人员的公出耗资，同时还需要细致审核招待、办公、培训、耗材、会议等方面的费用报销，从而杜绝虚假报账、挪用公款等情况。定期培训财务人员的职业技能，以此提高工作人员的综合素养，从而为后续的建设奠定基础。

（二）实施全过程与全要素的成本控制

由专业部门引领目标成本管理工作的主要方向，使得全体工作人员参与其中，所以汽配企业需要在财务部门内部成立专门的目标成本管理组。目标成本管理组的各个管理人员需要具有较高的素养与水平，跟踪统筹核算设计、生产、采购、销售、售后等全过程，并精准把控影响汽配企业成本的全要素，包括生产运营活动以及具体项目等。除此之外，汽配企业还需要将全体人员的积极性充分调动起来，使其主动参与到成本控制工作中，同时需要对工作人员进行定期培训，并落实成本控制指标，针对贡献突出的工作人员，需要给予相应奖励[7]。控制目标成本是能够将汽配企业整体利润率提升，因此需要汽配企业上下全体工作人员共同努力，汽配企业有效控制目标成本后，还需要将成果与工作人员分享，只有这样工作人员才能够深刻的认识到成本控制理念，使得工作人员将成本控制作为自身的奋斗目标与工作职责。

（三）构建财务预算控制机制

传统预算控制方法为增量预算方法，这种方法存在一定的不足，因此需要将财务预算控制方法进行强化，以此对经济活动进行准确与直观的反应。汽配企业在对财务预防控制时，需要合理分配预算指标，并落于实处，然后对各部门实际完成情况进行定期的分析，然后对比财务预算指标与实际完成情况，将其中偏差找出，并对偏差原因进行分析，然后制定支出减少的方法，并提出与之相对应的措施[8]。除此之外，汽配企业还需要评价、考核责任部门与责任人，同步实施审计控制、实物资产控制、预算控制、授权批准控制、组织规划控制，以此确保预算控制机制的可行性与合理性。

（四）对绩效评审工作中应用量化评分模式

为了更加科学合理的评价汽配企业绩效评审工作，需要对量化评分模式进行合理设计，并全面性统计分析考核汽配企业工作的各项指标。首先需要设计评分标准与要素，即定量指标与定性指标。所谓的定性指标是评价软性评分要素，也就是无法通过数值而直接获得的相关指标，比如道德水准、职业素养等，在对工作人员专业指标评分实施评价时，可以综合审查工作人员的工作记录与工作情况，包括各位工作人员的工作评价、同时互评中的实际工作情况等，将其评价水平分为四个等级，然后根据等级的不同来设置统一分数标准[9]。所谓的定量指标，是指各类硬性评分要是，包括工作人员的专业能力评价等。其次需要设计评分流程，公示初步拟定的评分标准、听取全体工作人员的建议与意见，然后对评分标准进行适当修改，从而激发工作人员的动力。在对评分标准进行全面制定后，需要公示单位内现存空岗，使得工作人员审查各个岗位以及自身情况后，能够结合自身的评审标准来提交相应的交聘任申请[10]。

二、汽配企业实现降本增效的案例分析

例如在某汽配企业于2019年总共亏损5000万元，为了企业更好的适应市场需求，同时将企业经营亏损局面扭转，该企业在2020年开始全方面、全过程的推动企业全员开始落实上述降本增效措施，并将企业生产、经营中的一些漏洞完善，其做法与效果如下：

（一）推动集约生产，提高设备使用率

首先企业需要对产品的生产布局进行合理调整，在同一生产区域中集中分散生产的产品，这样能够在生产过程中降低产品的搬运成本。同时为了提高设备使用效率，企业需要对专用生产设备进行改造，将其用作通用生产设备，避免因为产量回升而产生的额外投资，进而能够降低再融资所产生的利息支出。

（二）利用闲置资产，优化资源流程

该汽配公司于2020年得到了整体效益提高情况，供给与生产规模都存在明显回升。由于该汽配公司存在生产场地的局限性，再加上新建投资成本大、建设周期长，所以该汽配公司的生产经营受到限制。该汽配公司开始对资金周转方式进行灵活运用，使得资金得到了回笼，并且将企业场地不足的问题有效缓解。比如该汽配公司在2014年-2015年所生产的某生产厂房一直处于闲置状态，财务部门通过多方面的协调商讨，最终决定重新启动该闲置厂房，并将厂房内部闲置设备、报废设施尽数拆除，从而使得该汽配公司在高工期重新获得1283m2的生产场地，而该闲置资产的利用使得该汽配公司在2020年增加约100万元的利润。

（三）加强质量管理，实施精细化管理

该汽配公司在实施降本增效策略前，生产线的主要生产计划是以月度计划为主，因此该汽配公司在生产零件出品时，都是以月作为基本单位，这种生产模式存在一定的缺陷与不足，从而导致汽车零部件生产出来后存在滞留情况。虽然这种模式能够确保产品生产质量，但会严重影响该汽配公司的资金周转，所以需要制定详细的周生产计划，对生产过程中的每一个细节进行严格控制，并且可以将最小库存预警、最大库存限制体系应用其中，从而提高企业生产成效，能够充分利用该汽配公司的滞留产品。

（四）降低成本投入，改进存放模式

该汽配公司在2020年实施的生产车间配件方式主要是引用了较为先进零件推车方式，并对相关工作人员展开定期培训，使得生产车间的工作人员都能够熟练的对其进行操作，与传统的人工搬运方式相比，该方式不仅能够降低劳力损耗与时间浪费，同时还能够减少料箱的使用率，进而提高工作人员的生产效率。在应用该方法后，物料的更换时间由20次/10分钟提升至20次/7分钟，同时料箱件数也从以往的46件提升至120件作用，不仅使得该汽配公司的生产时间降低，同时还将生产效率极大的提升。

（五）改进作业现场，实现整体规划效率

该汽配公司在对生产现场进行改进时，主要是利用专用检具来有效查找管理控制、编录状况、统计数据中所存在的检具，并对其进行检查与维护，同时对纵臂支架安装器材等进行改进，是能够有效实现该汽配公司的整体规划。

三、结束语

简而言之，企业最大、最直接目的是实现利润最大化，在企业管理过程中想要实现利润最大化，就需要进行开源与节流，而降本增效是能够落实该目标，对汽配企业的科学发展有着积极作用。但在实际经营、生产过程中，工作人员并没有树立起降本增效的意识，所以依旧存在许多问题，汽配企业需要从财务管理、成本控制、预算控制、绩效评审等方面对制定相应制度，将节约理念深入到日常生产、经营等流程中，进而推动企业全面发展。

参考文献

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[3] 董俊. 汽车售后市场汽配流通企业经营模式分析[J]. 中国市场,2018(15):183-184. 

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[5] 董建立. 信息时代财务会计向管理会计转型的策略探讨[J]. 企业改革与管理,2020(19):133-134.

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[7] 范炜斌,周巧燕. 供应链管理对汽配生产企业发展的影响[J]. 环球市场,2020(6):46-48.

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[9] 孙利献. 中小型汽配企业客户资源管理系统的设计与实现[J]. 中国战略新兴产业,2019(32):197-198.

[10] 唐丹丽. 汽配公司降本增效的措施探讨[J]. 管理观察,2018(13):53-54.