混改资本模式下国有企业财务管理转型

于建伟    中交第四公路工程局有限公司

摘要：在混改“引资、引制、引智”带来效益的同时也伴随管理挑战，如管控标准需融合、业务传递机制待理顺、投资方利益要平衡、资本流通望疏导等问题。在此背景下，基建工程财务管理作为引入战略投资、推进混合所有制改革的核心环节，需要制定对应的财务战略、财务运营、财务执行、财务监督方面的关键策略、举措，促进混改的顺利推进。基于此，本文从大力推行国企混改的重大意义国企混改的新态势对于财务管理的影响入手，结合政策研读和典型案例分析，依托现有工程管理的深入分析，从财务规划、财务运营、财务服务、财务监督四个方面，总结归纳基建工程财务管理对应的转型策略。

关键词：混合所有制改革；基建工程；财务管理；转型研究

1大力推行国企混改的重大意义

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国有企业自身的局限性也越发明显，新形势下如何抓住改革契机、落实改革成效，成为国有企业重点关注的要务之一。党的十八届三中全会以来，国企深化改革进程进入了新的时代;十九大报告也提出要"深化企业改革，发展混合所有制经济"。新时代背景下的国企混改，是以优化国有资本市场配置、提高国有资本使用效率、促进国有资本战略布局为目标的。不同于以往国有企业股份制改革仅解决企业扩大资金募集范围而未能从真正意义上引入市场机制，而今政府大力推进国企混改，是希望将市场化的运作机制与国家法律法规的要求相融合，"转方式、调结构、增动能"，赋予市场竞争者同等的地位和公平的待遇，调动国有企业参与竞争的积极性，激发创新精神与活力，从而促进国企释放发展潜力，最终实现我国经济持续、高效、优质的发展。国企混改并非"一混就好"或"一混就灵"，在混改的道路上出现失败和有问题的案例、对混改的运用和理解不到位、持怀疑和观望的态度不乏可见。抱残守缺实不可取，作为国企在国家号召面前应该勇于担当、积极响应;作为国企领导者更应激发创新思维，争做改革的实验者、促进派，高质量的推进国企混改道路，并将改革进行到底。

国企混改为我国经济所带来的机遇和挑战，同样作用于企业内部的财务管理模式，国有企业财务管理如何应对"混改"后新增的问题及风险，探寻一条更适合于现阶段改革需求的内部管理之法，成为亟待解决的重点难点。

2国企混改的新态势对于财务管理的影响

2018年起，国企混改呈现出新态势，混改的步伐加快、力度加强，国家主导推动的国企混改试点数量也在逐步提升。混改的方向愈发明显，从改革"试点"到资本运营公司，再到创建世界一流的标杆企业，可见国家推行的决心和信心。国企混改由政策向行动的转变、由混向改的转变不断深入基层，从中央到地方，不断涌现出规模化的成功样本，坚定了国企混改的决心。作为国企内部的服务支撑工作，财务管理也随着混改的实施不断调整优化，从制度到实操、从技术到人员，全方位配合混改落实到位。

首先，新混改不仅是引入外部非国有资本实现股权多元化，更是在此基础上通过体制机制的创新，改善国企经营效率、激发经营活力，管理方式由纵深转向扁平，改变以往层层上报延误决策时机的官僚作风。在财务管理方面更是强调效率优先，作为企业管理层的决策基础，对财务数据分析的及时性和准确性提出了更高的要求。

其次，不同于简单的股权收购，新混改为国企引入了现代企业治理模式、市场化薪酬激励模式、职业经理人管理机制等更多内容，注入"新鲜血液"

激励手段更能符合企业持续发展需求。财务人员不再安于现状、消极怠工，而是将自身与企业连成命运共同体，视企业存亡为己任，实现自我价值的升华。

再次，新混改力求提升国有资本市场化配置效率，通讨国有资本资源与非国有资本机制的优势互补，实现国有资本保值增值的能力，带动其他行业转型升级，起到落实国家产业战略的重要作用。混改下的财务管理积极与世界范围内的一流标杆企业进行对标，加强对外交流与对内沟通，实施"走出去"的发展策略，避免出现闭门造车、坐井观天，以打造一流的财务管理水平为使命。

最后，新形势下的国企混改对财务管理的模式和手段提出了更高的要求，产生的影响可能是翻天覆地且深远强烈的。

3财务运营契约化

3.1沿袭多维精益构建量化评价考核

2015年，新兴际华集团作为董事会授权试点企业，采取的是自上而下推进的方式，提出了“两书两办法”，来实现对经营层的契约化管理。通过《总经理聘用合同书》实现了“身份市场化”，通过《年度经营业绩责任书》《业绩考核办法》《薪酬管理办法》实现了“管理契约化”。

未来改制公司可以借鉴多维精益体系构建的财务核算体系，形成多层级的价值信息反映单元，分为公司→部门→班组→个人四级价值信息反映层级，每个个体都能从组织维度、市场维度、效率维度进行评价。

3.2应对顶层设计逐步推行经理人管理

有观点认为，职业经理人应是公开招聘来的，越公开越好，但中国建材集团党委书记、董事长宋志平却不这样认为，他觉得，职业经理人改革还是要强调现有人员转换的原则，大规模“空降”职业经理人的想法并不现实。中国建材集团曾经进行过几次社会招聘，招聘到一些高学历人才，有些人还有显赫的简历，但这些人最终大多因为不适应企业文化，留下来的并不多。职业经理人是公开招聘还是现有人员转换，还要结合实际情况来定。

鉴于案例经验，未来混改公司总会计师、财务部总经理等专业性岗位或通用型人才有可能通过公开招聘而来。因此财务要做好工作的梳理，知其然且知其所以然，能够解释原因，让领导迅速了解环境。另外，还要加强自身技能学习，帮助领导贯彻意图。

3.3摆脱历史因素推行标准化的管理流程

2014年中国石化以全资子公司中国石化销售有限公司为平台对中国石化所属油品销售业务进行重组，重组后对重组后的销售公司制定了完善的权责划分与业务和管理流程，特别注重销售策划流程，设计形成预测-计划-生产-运输的联动机制，通过科学配置生产和运输环节，降低成本。

未来的混改公司天然摆脱历史因素形成的弊端，在一张白纸上绘制出高起点、高标准、高效率工作流程。一方面以原有的直流工程建设标准流程为基础，通过差异分析制定出新的工作流程。另一方面建立流程模板、类别和责任人，逐步逐条设计补充工作流程。

3.4以事定岗组建高效精简的机构部门

2007年4月，南方水泥为了防止公司管理人员多，管理成本高，按照“机构精简、人员精干”和“533”(即总部定员50人、区域公司定员30人、5000T/D生产线定员300人)的工作要求，将所有部门统一设置为行政人事部、财务审计部、物资采购部、生产技术部、混凝土管理部、营销中心“五部一中心”。

南方水泥先后联合重组了300多家企业，其中98%是民营企业，成为水泥、混凝土综合产能规模、资产和收入规模、综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。

参考南方水泥的混改经验，混改公司财务在成立初期就设定好职责边界和岗位，形成财务运营策划书，按照资产量、资金量、核算量等数量确定人员编制。

4财务服务的动态适应

4.1从财务成本控制出发的电网运营

深圳前海蛇口自贸区供电有限公司积极探索成本控制的新模式，在运维成本已经压缩到接近极限的情况下，从固定成本上做文章，将变电设备和输电设备的折旧年限提升至常规折旧年限的两倍左右，最大程度上压缩了营运成本，财务部门倒逼规划、采购、生产等部门在设计、采购、运维等环节做出更科学的规划、零缺陷安装、更细致的设备维护。

混改公司制定标准化的成本项目和支出原则，如项目储备、可研、采购、停电、招标、合同签订、现场实施、竣工验收、结算等工程实施过程中的步骤，明确其执行流程、执行标准、执行时限、成本定价。严格的规定离不开精细的管理，混改公司定期组织财务、生产、销售等多部门组成的成本管理委员会，深入基层实际，不断修订和完善成本支出管理细则。

4.2设立编制、控制、执行一体的工程预算管理

中石化销售公司将预算的编制与执行紧贴业务环节，一是根据运输计划编制预算，平衡地区需求后，按照管道运输优先方案编制预算；二是严格控制管道运输损耗比例，根据产品、距离等编制损耗预算；三是跟踪财务费用，挤压不合理的存货、票据、资金占用。预算与业务流程的同口径管理，使预算的编制、执行、控制得心应手，精度不断细化。

未来混改公司在工程预算的编制初期，即在按照WBS管理维度进行编制；合同的签订也根据WBS预估的工作量，以附件的形式进行明确；合同的结算依照WBS具体工作量，进行逐一确认、验收、结算、支付；预算借助可视化工具进行调整，WBS调整后，上层WBS、预算总额等数据自动校验并更新。预算的编制、执行、调整在同一维度，并通过可视化工具反映工程进度、支付进度和预算进度。

4.3财务职能管服分离

2017年2月兖矿集团共享中心正式启用，集团公司总经理李伟为共享中心揭牌，兖矿构建财务共享、资金管理、税务管理、物资共享、设备共享、营销共享等十大资源共享平台，打破了行政化业务分工模式，管控协同能力显著加强。集团财务人员由1500人减少到500人，其中46名财务服务人员便可处理58家核算单位的财务信息传递与核算，其余均为财务管理人员，主要负责政策法规研究、企业战略对齐、财务流程优化管理、价值链再造、资源高效利用举措探索、业务端跟踪。 

5财务实时监督

5.1双向沟通传导释放风险

中国太保在董事会下设经营管理委员会负责公司合规与风险管理，董事会承担合规与风险管理的最终责任，推动经营层持续优化风险防控三道防线，确保集团和子公司决策上的一致性和专业性，强化战略协同和风险管控。

未来的混改公司，也可以参考保险行业的先进方法。针对话语权不强的小合作方，组织专人定期进行问题的征集和解答，对公司内部经常安排管理层、各业务线负责人与投资方的面对面沟通。通过信息的直接传导和相互之间的了解，消除沟通不畅、误解造成的风险。

5.2自上而下的国有资产监管手段

中国石化销售公司的混改，从政策、决策、监事会、财务监督四个方面贯彻国有资产的监督方法。在政策实施方面，为避免体制性流失，中国石化混改在引进外资的过程中采取合法合规的改革程序。在决策监督方面，销售公司引进的新股东新董事将履行良好的外部监督功能，能够以客观的视角督查公司业务、资产。在监事会监督方面，组建销售公司监事会。内部财务监督方面，针对混改聘请了专业机构担任财务顾问，对销售公司进行了审计、评估，并给予了投资者和中国石化皆认为公允的定价。

 5.3充分发挥监事会职能

中油工程在混改过程中加强监事会自身建设，提升监事会履职水平。通过参加监管机构及公司组织的有关培训，监事会不断拓展经验，提升监督检查水平。为了保护公司和股东的利益，中油工程加强监事会制度与教育引导，确保监事会认真履行职责，充分遵守法律法规和协会文件。

未来的混改公司完善监事会组织建设，考虑将中小股东和行业专家囊括到监事会当中，让监事会服务项目的日常运营，同时也起到制衡大股东谋私利，损害国有资产的情况。

5.4建立基于数据监督的动态监控

中国气象局财务核算中心建设了财务监控预警平台(以下简称监控平台)，通过相关规则的设定，将采集、预警、会商、互动、反馈、整改、统计等监控环节有机结合并串联起来，实现全过程、全覆盖、全天候监控，以资金支出精准预警和监控为核心，加强气象部门基层财务监督。

 结语

在新时代国企混改的背景下，需要通过加强和落实混改国企的财务管理，增强企业融资和抵御风险的能力，从而促进国企市场竞争力，发挥国企在国民经济中的主导作用，促进国民经济健康、稳定、持续发展。

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