国有企业基于财务共享中心的财务管控研究

赵晨辉    山东高速集团有限公司

摘要：伴随着市场经济的持续快速发展，企业在经营过程中面临着较大的竞争压力及发展困境，为卓有成效地提升企业财务管理实效，应充分构建财务核算体系，真正有效地发挥好财务共享的关键作用，提升财务管理工作的水平。从现阶段国有企业发展情况来看，财务共享模式已成为最佳发展方向，因而完善国有企业财务管理体系应从财务共享模式出发，积极探索新策略，以使财务管理体系日臻完善，让国有企业在日渐激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：国有企业；财务共享中心；财务管理

0 引言

对于国有企业而言，财务管理需要做到透明化、公开化，这也就需要建立共享中心进行管理。财务共享服务中心基于企业内部资源整合，通过流程化、标准化、信息化、智能化、业财一体化，实现财务管理提升，多业态间战略协同，提高集团综合管控能力，助力企业高质量发展。目前我国许多大型的国有企业已经引用这种管理模式，但是由于建立的时间相对较短，经验较为欠缺，在运作过程中还存在着一定的问题。本文就针对财务管理中存在的问题提出对应的措施策略，为推动企业实现资源配置优化提出建议[1]。

1 财务共享中心内涵

财务共享是指通过将企业财务不同业务的工作结合起来，提高工作效率的一种管理模式。它主要依托财务共享中心，把企业内部的财务业务集中起来，将相关信息数据导入到财务共享中心，促使财务及时获取相关信息，实现信息共享。财务共享是一种创新管理模式，其核心理念是通过规范内部公共流程，实现信息共享，寻求信息资源的最大利用率。通过这种管理模式，不仅能够有效提高企业财务的工作效率，而且能够促使财务信息更加透明，进而为企业财务决策提供可靠的数据参考。

与传统模式相比，该模式具有以下竞争优势：首先，财务共享将大量同质性、重复性、规则性业务集中到共享中心统一处理，可以有效提高工作效率降低服务成本，并把财务人员从繁杂的基础工作中解放出来，使他们有更多的时间去思考如何开展财务管理工作。其次，通过财务共享平台，实现整体的制度流程化、流程表单化、表单信息化、和业财一体化，会计统一核算、资金集中支付，财务自动化水平提高，报账周期大幅缩短。此外，财务共享模式下集中化会计核算，有效提升了会计处理的统一性和规范性，有助于加强对会计核算的监督管控，提高会计信息质量，降低财务风险。同时，财务共享服务中心是天然的数据中心和分析中心，通过数据共享、数据分析，形成具有核心运营能力的业财“信息中枢”，用数赋能，提升企业管理。最后，财务共享模式有助于提升资金管理水平。通过共享信息平台能够对资金运动链进行全面的计划、控制，实现企业财务共享资金管理工作的良性循环；并且此模式还能充分发挥战略管控的优势，使得资金管理更加规范，进而提升企业财务的资金管理水平。

2 建设财务共享中心的意义

2.1 优化企业内部管理实效

为更好地提升企业的发展水平，必须注重从自身的发展特征出发，科学全面地运用好财务共享服务中心模式，进一步发挥它的关键特性，全面保障共享中心的整体运行效率以及可靠性。依托于财务共享服务中心模式，企业能够系统全面地保障财务管理各项工作的顺利推进以及科学实施，能够科学全面地统筹企业财务管理以及各项工作中的关键信息，继而建立长效科学的管理运行体系，保障企业的经营发展质量。此外，在企业发展过程中，依托于财务共享服务中心模式，还利于整体提升企业的财务管理实效，更好地满足企业的发展需要。企业财务工作是非常系统且复杂的，若采用传统的管理模式，极容易增加财务管理的难度，也影响着财务工作的顺利推进。依托于财务共享服务中心模式，利于从整体上优化财务管理实效[2]。

2.2 发挥协同效应

大型企业存在内部结构复杂、管理层级长、地域分布分散的问题，通过加强集团共享管控，能够提升集团内部沟通效率、提高组织的向心凝聚力，解决集团总部与权属企业的权责边界不清晰，各单位之间、各业务板块之间协同不充分的问题。此外，加强集团管控能够提高资源配置效率，通过集团整体的规模化运作，发挥出协同效应，进一步提高资源的利用率，达到资源利用率最大化，促进企业实现价值最大化的财务管理目标。

2.3 实现财务管理信息化

在全新的市场经济条件下，企业在运营发展的过程中，面临着较大的竞争风险。财务管理是各项管理中的核心与关键所在，若企业财务管理工作的整体成效不高，或者财务管理的质量相对不强，不仅直接影响着企业的整体高效发展，也可能会滋生不同程度的风险隐患。基于此，在实践过程中，企业应从自身长远发展角度出发，积极顺应时代的发展潮流，科学全面地建构财务管理信息化管理体系，搭建财务管理信息化管理平台，全方位保障财务管理工作的有序推进，积极实现财务信息的科学共享以及全面整合，提升企业的财务风险防范能力以及应对水平。可以说，财务管理工作的顺利推进，离不开必要且科学化的信息资源共享。在财务管理信息化的进程中，依托于信息化管理机制体系，能够行之有效地实现财务信息的全面共享以及科学利用，能够积极把握财务管理中突出存在的风险隐患，继而采用高效且科学化的措施来予以有效应对。

3 国有企业财务管理现存不足

3.1 管理活动缺乏统一性

部分国有企业子公司擅自决定自身财务管理内容，仅以自身利益为主，忽视企业整体利益，无形中提升了国有企业整体经营成本，损害了国企的经济效益。国有企业也忽视了对自身下辖子公司的管理工作，并未在子公司之间构建流畅的沟通机制或财务管理体系，对子公司的监管也缺乏力度，种种因素都表明国有企业财务管理活动若缺乏统一性的后果极为严重。在各类财务管理活动不统一的情况下，国有企业难以实现资源合理分配，遑论充分利用资源，国有企业运行负担相对严重。

3.2 资金集中管控程度不足

部分企业缺乏对资金全面的监督管控，导致资金管理中资金较为分散，对资金的统一调配度不足，企业集团整体资金使用成本高、使用效率较低。在集团内部层面，部分单位存在资金沉淀闲置，与此同时另一部分单位存在资金短缺，因资金流动性不足需通过短期融资，导致企业集团内部存款和贷款比例双高。资金集中管控水平不足，不利于企业整体资金流动性的提高和资金使用成本的降低，无法对企业资金流转的全过程监督，也影响对资金流转全过程的风险管理。

3.3 运行成本高

在财务传统运行模式下，整体运行成本较高，主要表现在：第一，各子公司需配备各自财务人员，其中大部分财务人员从事基础性、冗杂性工作，财务人员的经验也大多依靠自身单位业务处理，无法实现共享模式下的同质化、重复性业务的批量集中处理，规模效应不强。第二，传统模式下各子公司缺乏统一的财务管理系统，不同子公司的财务软件之间也存在不兼容、数据难以横向调取等问题，即便采用同一品牌的财务软件，也会存在版本功能的差异，大大增加了集团从全局调度情况的时间成本。第三，财务共享模式下由于实现了同质业务的规模效应，可以大大减少基础财务人员的数量，把他们从繁杂的财务基础工作中解放出来，更有时间精力去从事管理会计等工作，为企业带来价值创造。

4 国企基于财务共享中心中财务管理措施

4.1 完善财务共享中心流程

在国有企业建设财务共享中心过程中一项重要环节就是流程再造，从而达到提高企业业务水准以及运营质量的目的。在企业层面而言，财务管理涵盖面较广，同时流程具有较强的复杂性，在处理有关数据信息时较为繁琐。通过完善财务管理流程能够有效降低工作误差的发生几率，确保企业财务工作得以保质保量完成。不仅如此，国企还需要结合自身具体的财务管理目标、需求与流程对其管理标准进行统一，在已有的标准化体系基础上融合会计准则，给企业提供规范、标准、专业的财务服务。除此之外，在梳理与整合传统财务制度时，需要确保其与财务共享中心建设的要求相符，能够分类管理各个分支组织，把握各类业务流程的内控重点，并予以针对性的改进，确保共享中心模式得以顺利推进。

4.2 优化财务管理结构

企业在具体化的财务核算实践中，要注重全方位优化财务管理结构，积极创新以及变革财务管理理念，科学高效地优化财务管理实效。一方面，在财务共享服务中心模式中，企业进行财务核算时，要注重从整体出发，科学全面地优化财务管理结构，积极提升财务管理工作的整体实效与质量，为接下来的变革创设良好的发展环境。另一方面，在财务共享服务中心模式的运用实践中，企业还应该注重科学且高效的变革以及创新管理理念，积极主动地优化管理人员的思维观念，切实有效地转变创新管理模式，真正推动管理工作的顺利实施以及科学开展。在管理理念的变革以及优化的过程中，企业要组织相关人员来进行科学化的实践，积极建构完善且精细化的人员培训体系，全方位变革，创新管理方法，确保管理人员在全面提升管理技能的同时，得以具备综合性的素养以及全面化的能力。可以说，作为一种全新化的管理模式，只有所有人员对财务共享服务中心模式予以认同，并全面投身于管理实践中，才能够真正有效地保障财务管理工作的顺利实施以及科学推进[3]。

4.3 建立智能化管理系统

高效运行的财务信息管理需要国有企业对财务数据信息实施集约化处理，此项工作需要收集国有企业下辖每一子公司涉及的财务数据，再进行规范化整理，离不开财务共享服务中心，服务中心能提供更为精准的信息，使工作更为明晰。而构建财务共享服务中心可先从建立智能化财务信息管理系统入手，先构建财务信息管理子系统，再以国有企业母系统中的各项数据为基准，完成财务管理工作统筹环节。在此基础上，应当在国有企业财务管理母系统中预留连接端口，使子系统能顺利实现与母系统的对接工作。在此财务信息管理系统下，国有企业财务管理工作也将更为完善，国有企业财务信息将得到全面覆盖，财务管理水平与管理质量都将同步提升。

4.4完善监督管理体系

要坚持以财务共享为理念，促使资金管理更具针对性和科学性，不断提升自身的资金管理水平。要想将资金管理制度落实，需要构建完善的监督管理体系，加强对资金管理的监督和控制，不断提升监督成效，保障资金监督管理的正常进行。首先，要确保会计人员的独立职能，加强财务监督和制约，促使相关工作人员做好监督工作，从而保障会计信息的真实性和完整性，结合具体情况、具体问题采取针对性措施，及时处理问题，同时要加强对资金管理全过程的监督和控制，保障企业投资者的合法利益。其次，企业要设立审计部门，确保审计部门的独立性和权威性，明确审计部门及岗位的职责，将审计的作用充分发挥出来，保障监督工作的正常开展。同时，企业内部审计人员要定期检查和纠正存在的问题，实现全过程监控。

4.5 加强资金集中管理

建立“资金池”模式的资金管理机制，通过将全部银行账户的控制权都集中于集团总部，对资金加以统一调度、管理、使用和监控，建立健全资金集中管控，对资金的申请、审批、控制、调整、追加均进行集中管控，逐笔资金按照财务共享中心统一规定的流程、标准支付，不合规、手续不完备的业务事项的资金支付将被共享中心审批拒绝，财务共享中心逐笔控制资金支出，加强资金管控力度。企业集团内部建立“资金池”模式的资金管理机制，及时将企业内部的闲散资金进行资金归集，便于集团对整体资金进行余缺调剂，控制集团总体筹资规模，避免存贷两高问题的出现，最大程度降低资金使用成本。资金池的建立实质是进行资源整合的过程，通过整合优化，能够充分发挥规模效应，通过集中融资规模、统借统贷统还，提高集团整体的抗风险能力，提高与金融机构之间的融资议价能力，整体提高资金运作效益以及资金流转速度[4]。

4.6 减少坏账风险

财务共享服务中心可以使用账龄分析法以及ABC分析法来跟踪所有集团应收账款的催收情况。账龄分析法可以清楚地跟踪逾期索赔的状态，并根据发票的有效性适用不同的收款标准，而ABC分析法可以将欠款客户的数据索引在不同的目录中，用于比较逾期和逾期索赔金额，并借此制定对应的收账政策。在共享服务模式下，集团公司可以对全局的应收款项进行把控，提高了坏账计提比例的准确性，也便于集团更好地掌握往来款及客户还款质量。

4.7 优化财务核算人员素养

在财务共享中心服务模式下，企业在进行财务核算的过程中，其核算的工具以及方式等都发生了深刻的变化。企业若想整体提升以及优化财务核算质量，必须注重顺应时代的发展潮流，科学全面地打造精细化的财务核算体系，有效地推动财务核算工作的顺利实施以及高效开展。一方面，企业要精准全面地把握好自身的发展特征，科学高效地做好财务核算工作，积极有效地把握自身的运行方式以及发展特征，全面地建立健全完善化、精细化、科学化的财务核算工作体系，确保财务核算工作得以标准化的实施。另一方面，在财务核算的实践过程中，企业还应该注重整体提升财务核算人员的素养以及能力，不断优化财务核算人员的整体业务水平。财务核算工作是系统且复杂的综合性工作，企业在具体的财务核算实践中，有必要把握全新的工作方式以及核算规律，科学全面地配置高素质的财务核算人员。在具体的实施过程中，企业应该注重着力建构完善化的财务核算人员培训体系，不断提升财务核算人员的整体素养以及专业技能，确保他们能够以专业化的素养以及整体化的能力，科学有效地做好自身的本职工作[5]。

5 结语

建立财务共享服务中心既是顺应国家会计信息质量提高的要求，又是现代国企财务管理转型的必然要件。对于大中型国企来说，建立财务共享服务中心是一个系统工程，可按照“整体规划、分步实施、逐渐完善”的工作思路，全力推进财务共享建设。在人员配备上，国企集团应成立专门的财务共享中心建设工作领导小组，董事长任组长，一把手亲自抓，令行禁止、强力推进。鉴于国企集团经营业态多、区域分布广的特点，应充分考虑各业务板块规模和财务管理复杂性，选定不同业务模板分别成立自己的共享中心，待条件成熟后在统一为一个共享服务平台。

在全新的时代背景下，企业应该科学精准地做好财务核算工作，构建清晰化、科学化、规范化的财务核算工作体系，明确财务核算的内容、优化财务核算的流程，同时也要注重内部控制体系的科学建设以及高效实施，真正提升企业的整体发展竞争力。

参考文献： 

[1] 陈光,殷梦然.财务共享中心智能化风险管控的思考[J].江苏商论,2020(12):85-87+92.

[2] 方军.财务共享中心下的财务管理风险管控[J].中国外资,2020(12):99-100.

[3] 成伟娟.基于财务共享中心的财务管控模式设计探讨[J].现代商业,2020(01):185-186.

[4] 路佳.浅谈企业集团财务管控中财务共享中心模式的应用[J].商讯,2019(33):40-41.

[5] 陶平.探究财务共享中心的风险管控[J].现代经济信息,2019(18):240.