全面预算管理在交通运输经济中的应用分析

王璐    济南市章丘区城乡交通运输局

摘要：随着社会经济的快速发展，交通运输经济的市场逐渐增大。为了迎合经济发展趋势，应当科学管理交通运输经济，而全面预算管理就是一种科学的管理方法，可以适应交通运输经济模式。本文首先讨论全面预算管理存在的问题，比如预算管理意识薄弱、预算编制时间不合理、预算执行效果不理想等，然后分析全面预算管理对交通运输经济的影响，最后提出明确全面预算目标、完善全面预算编制与管理制度等举措来提升交通运输经济效益。

关键词：全面预算管理；交通运输经济；应用成效

0引言

全面预算管理以效益为基础，导向为目标，采用数量、货币方式，明确企业的财务状态、经营成果、实现方式等，调整和控制企业与各部门的管理活动，为企业的活动组织与协调提供良好条件。遵循集中监督、分散权责原则，优化配置现有资源，实现企业的经济效益最大化。交通运输经济发展中，缺乏完善的全面预算管理体系，为了提升预算效率，应当联合交通运输经济的预算特点，基于战略高度建立全面预算管理体系，保障交通运输经济的有效发展[1]。

1全面预算管理在交通运输经济中的应用要求

企业实行全面预算管理有助于调整管理活动，对各个项目进行协调，从而提供优质的发展环境。在交通运输经济中，为了更好地推行全面预算管理，应当联合交通运输经济的特点，并且借助系统性理念，优化整合资源，从而实现交通运输经济的增长。

（1）交通运输行业应当具备优质的精神文化，营造积极向上的文化氛围，制定科学的管理策略，从而提升员工的工作热情与积极性，实现企业的经营目标。基于道德层面分析，在预算编制人员与执行人员心中，应当融入道德规范，包括诚实守信、履行职能等，使其积极参与到预算控制工作中，实行软性约束机制。对于道德缺失问题，比如员工过度关注自身利益，企业在制定预算目标时，可能会夸大或降低预算，影响预算执行与考评的公正性。

（2）建立全面预算体系时，应当实行民主分权领导制。采用治理机制、激励约束机制，完善企业的组织网络，明确机制权利与责任。在建立和完善全面预算管理体系时，应充分发挥出员工的能动性，结合企业的综合实力、管理现状，制定科学的预算目标，有助于加强全面预算管理效果。

（3）制定预算管理方法时，要求企业管理人员具备发展眼光，全面发挥出预算管理对企业发展的助力。预算管理人员要端正工作态度，为发展做出贡献，尽早实现长久化发展目标。企业生产运营期间，通过实行全面预算管理机制，能够及时发现重大风险，以科学措施降低风险系数。

（4）市场开拓离不开产品与服务支持，能够提升企业的市场占有率。在预算管理工作实施中，稳定产值能够降低突发性事件的影响，实现预算目标。同时，建立预算体系可以为员工创造良好的工作环境，避免目标制定不合理，有助于缓解管理人员与基层员工的矛盾[2]。

2交通运输企业的预算管理现状

2.1预算管理的重视度不足

企业为了发挥出预算的管理作用，必须提升核心团队的知识储备量，能够正确理解企业的各项业务，但是部分企业对预算管理的重视度不足。其一，企业高层未正确认知预算管理工作，只是按照自己的经验处理问题，直接决定关键的财务数据，并以此为依据编制财务预算。由于高层确定的数据与实际不符，很难推进预算管理工作，无法实现降本增效目标。其二，财务部门的知识有限，未全面认知企业的业务类型，常常受到财务核算的限制，致使预算管理达不到预期。其三，企业基层人员对预算的认知不足，因此很少在实际工作中落实预算要求，导致预算数据误差明显。

2.2预算编制时间不合理，质量低下

企业预算以年为单位，当年8月开始下一年度的预算编制。由于本年度财务工作未完成，又要开始下年度的预算编制，极易影响预算编制的精确度。多数企业在新年来临前，才会落实各项经济活动计划，但由于预算编制时间过早，无法吻合实际经济活动，因此很难指导经济活动，影响企业经济计划规划的合理性。此外，企业财务审批流程复杂，要在年底前完成预算编制与审批，导致预算编制的准备时间非常短，财务人员面临的工作量大，在高压作用下，预算编制质量不高，很难发挥出预算管理的价值。 

2.3预算执行效果不理想

企业编制预算时应当细化内容，并且下发到各部门，由各部门根据预算内容明确经济目标。但是在交通运输企业的经济活动中，企业领导层的重视度不足，再加上财务管理制度不完善，导致各部门未遵循预算目标开展经济活动，只关注眼前利益，没有编制资金使用计划，随意改变资金的用途。长此以往，财会人员无法有效控制经济活动，从而偏离预算执行要求[3]。

2.4预算监控机制不足，预算结果偏差大

预算执行期间，管理人员应当实时跟踪和分析执行情况。在控制预算时，还要做好分析与考核工作，并且与业务人员、生产人员沟通，及时纠正偏差，遵循预算目标开展经济活动。在近几年发展中，财务部推行预算资金绩效评价，比如中央发布的“三公经费”。基层单位未形成绩效评价考核机制，影响预算的严肃性，且现有会计账目没有衔接预算科目，影响预算执行的约束力，增加部门决策和预算的差异大，很难准确执行预算，降低会计信息的准确性。

2.5信息化水平低，预算基础薄弱

交通运输企业的前期盈利能力弱，有限的资金多投入到交通养护中，从而导致交通信息化建设的投入不足。企业内部业务系统、人事系统、财务系统相互独立，加大了数据信息的交互难度，存在严重的“信息孤岛”现象。交通运输企业缺少全面预算管理系统，致使全面预算运行程序、运行流程不完善。一些部门采用Excel表格作为预算管控方式，数据整合与分析能力弱，预算报告编制不满足管理人员的需求，无法掌握预算执行情况，影响管理决策的有效性。

3全面预算管理在交通运输经济中的应用

3.1设置科学的全面预算目标

实施全面预算管理时，前期工作的影响非常大。预算管理的基础在于编制预算、确定预算目标，所以在预算管理过程中，确定预算目标的作用显著，要确保目标的层次分明。逐层分解企业的总目标，明确各部门与各岗位的职责，提升预算管理与控制效果，早期实现管理目标。预算目标应当具备可操作性，深入调研企业的发展现状，结合市场变化预测，以数据方式说明预测结果，保障预算目标的实施效果。预算目标的层次性与其可操作性的关联大，必须确保目标的可操作性，才能逐层分解，有序开展全面预算管理工作。在设置预算目标时，还应当联合企业的战略目标，企业战略规划是按照内部综合能力、外部商业环境制定发展战略与行动计划的过程。应用财务管理分析工具，分析企业所处的内外部环境，确立战略目标的实施路线。对各业务部门来说，应当按照企业战略目标，制定详细的部门目标，优化设计业务利润模型[4]。

3.2完善全面预算编制制度

相比于其他行业，交通运输行业的全面预算具备一致性特点。开展全面预算工作时，应当基于业务预算、投资预算、资本预算的编制，汇总和整理相关资料，从而展示出财务预算形式。交通运输行业特殊，生产经营往往起到决定性作用，预算编制内容如下：运输生产、客户营销、运输收入预算等。在运输生产、客户营销的预算中，采用滚动预算编制方式，实现逐期编制目标。运输收入、营业收入，则采用弹性预算编制法。针对运输支出、采购预算，采用零基预算法。在制定全面预算编制制度时，还应当明确预算编制依据，将企业的战略目标作为主线，使用平衡计分法清晰描述战略，科学设置目标，编制行动方案。业务收支预算需要按照市场预测情况、企业历史数据，对企业定价策略、营销策略、费用标准、市场份额进行准确预算。同时，分析企业面临的宏观经济环境，从而确保预算编制依据的科学性。

3.3完善全面预算管理体系

全面预算需要按照企业决策程序设置科学的目标，指导生产、销售、融资等活动，通过预计资产负债表、现金流量表、损益表，体现出预算财务报表，对企业的财务状态与经营成果进行预算。为了完善全面预算管理体系，需要关注以下要点：

(1)业务预算。业务预算与企业经济活动的关系密切，通过生产、销售的成本费用，充分反映出预算对企业经营决策的影响，属于全面预算的基础工作，能够决定全面预算的评价。

(2)财务预算。规范财务收支行为，做好财务管理工作。财务预算是在预算过程中，对企业现金收支、财务活动、经营成果进行预算，涉及到预计资产负债表、预计损益表、现金预算。在预算过程中，通过现金预算评估企业的生产经营、投资活动的现金收支，从而反映出预算过程的现金收支。预计损益表属于综合性报表，可以反映出预算过程的成本费用与收入，全面分析企业预算、收入成本费用，有助于实现预算目标。在预算期末，充分反映出企业资产、所有者权益、负债情况，即预计资产负债表。

(3)资本预算。债券、权益性投资、固定资产投资的预算，为资本预算。通过资本运作，可以展示出企业的资本运营能力，进一步体现出所有者权益的来源。

(4)企业建立全面预算管理制度，编制、执行、调整全面预算，从而完善全面预算体系，实现制度化的预算管理[5]。

3.4完善全面预算组织保障体系

根据总目标需求，企业组织体系按照层次结构、职能结构，完善预算管理组织的保障体系。根据预算职能情况划分结构层级，明确权责分布。在全面预算管理的组织体系中，涉及到预算组织机构、决策机构、编制与执行机构，整合企业的短期目标、长期目标，融合目标与具体行动，确保组织保障体系的落地。

预算决策机构，通常由企业最高管理层构成，属于组织保障体系的决策人员。决策机构可以通过预算组织机构，全面实行预算管理。在部分企业中，预算组织机构为独立职能部门。然而对于大多数企业来说，的预算组织机构由各部门管理人员组成，将各基层职能部门作为预算执行机构，保障预算目标的实现效果。预算监控机构并非独立部门，而是在不同阶段拥有不同的主体，所以在执行预算时，各部门都具备监督职能。预算考核工作中，应当以财务部门作为监控核心，从而确保预算考核的准确性。

3.5完善预算约束激励机制

企业为了提升经济管理效益，强化预算人员的责任心，必须建立预算约束、激励机制，能够使各部门人员认识到预算管控的重要性，并将预算考核结果与其薪资待遇相挂钩，实现全员预算。

（1）在预算考核工作中，交通企业转变预算考核指标，不能只采用单一财务指标，还要联合非财务指标，比如部门对预算目标的反馈、预算执行效率等，充分展示出全面预算管理的过程效率，确保预算效果评价的全面性。

（2）企业完善预算人员的约束与激励机制，将考核结果纳入到薪酬计算中，从而调动人员的预算参与度。

（3）按照企业战略目标的进度，制定考核机制，设置业务评估标准与考核政策。按照管理人员的投入产出比予以惩处。将战略、预算、关键绩效指标相挂钩，逐层分解之后落实到各部门、个人的绩效考核中，签署个人绩效管理任务书，量化个人绩效。

（4）按照年度战略目标的完成度，联合预算管理，落实绩效考核制度。根据企业的绩效考核方案，对完成预算的团队和个人予以奖励。全面预算管理，属于企业内控系统的核心，有助于提升企业经营管理水平、交通运输管理水平。在今后的发展中，应当提升全面预算管理的重视度，按照交通经济环境现状，制定科学的预算管理模式，为企业发展提供制度保障。

3.6建设全面预算信息系统

交通运输企业建设全面预算信息系统，不再依赖人工编制与汇总预算。人工处理时，预算执行、预算数据的工作量非常多，需要花费大量时间、精力统计数据统计，很少兼顾到预算分析与处理方案的制定。建设全面预算信息系统，有助于提升财务部门的服务效率，转变数据统计核算的工作内容，积极开展财务管理控制工作，发挥出财务部门对企业发展的助推力。注重建设全面预算信息系统，可以为企业决策提供支持，不断提升企业的信息化水平。

3.7提升预算分析重视度，发布经营预警

预算工作对企业财务管理、经济活动的影响都非常大，所以只有高度重视预算分析的地位，才能够为后期经营决策制定提供参考依据，保障各项经济活动开展的顺利性。

（1）采用详细的管理分析报告，找寻全面预算工作的偏差，以管理预警等工具分析企业发展的影响因素、效能驱动因子。

（2）在分析预算与实际偏差时，应当深入分析成因，编制预算与实际对比的监控表，其他部门按照财务部门的数据，做好经营分析、预警分析，并且在讨论会议上形成决议，全面落实预警措施。建立预警体系、经营分析体系，可以使企业管理人员掌握不良问题，深入探索问题成因，制定科学的处理对策，提升全面预算管理水平。

（3）实行权变预算管理。交通运输企业开展预算管理时，应当结合柔性、刚性管理机制，即权变预算管理。针对年度总经营指标、管理费用指标实行刚性控制，除非出现突发性事件，否则不能轻易调整。对于其他预算，则要考虑各种可能性，确保预算执行的灵活性与弹性。

3.8注重企业文化建设，营造全面预算管理氛围

企业文化遵循以人为本的理念，对经营运作效果的影响明显。在企业生产经营过程中逐渐形成的行为理念与价值观被称为企业文化。知识经济时代的发展，企业创新重点在于管理思想的创新，成为企业生存与发展的基础。企业文化建设应当结合发展目标、产品定位、行业特色，落实人本管理思想，从而提升员工的主观能动性，进一步加强企业管理能力。全面预算管理执行效果，会受到预算执行主体的影响，交通运输企业转变 “上达下效”的执行方式，注重调动员工的积极性，加强员工工作的自觉性，为全面预算管理的实施营造良好氛围，确保预算管理的有效性。

4结论

现代科技快速发展，交通运输事业获得较多成效。在交通运输经济活动中实施全面预算管理，有助于提升交通运输管理水平、经营管理水平。在新经济环境下，企业应当认识到全面预算管理的价值，按照交通运输经济发展情况，制定科学的管理措施，提高财务管理水平，保证交通运输经济管理效益。

参考文献：

[1]常岩霞. 探究新时代市场经济条件下的交通运输经济管理[J]. 财经界,2018,23(17):99.

[2]余丹. 浅析铁路运输企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J]. 经贸实践,2018,16(21):144.

[3]孙娜. 浅谈市场经济条件下的交通运输经济管理策略研究[J]. 营销界,2019,25(43):176-177.

[4]赵子锐. 现阶段交通运输经济管理的必要性及效益提升路径探讨[J]. 营销界,2019,(28):103-104.

[5]高丹. 全面预算管理有效执行的问题及对策探讨[J]. 首席财务官,2021(1):92,94.