应对突发公共卫生事件的财务管理策略探索

吴忧     浙江广播电视集团

摘要：2020年开年，武汉爆发了新冠疫情，随后席卷全中国，成为典型的突发公共卫生事件，给企业经营和社会生活带来了巨大冲击，也对全球供应链造成了负面影响。在抗击新冠疫情的进程中，企业的财务管理面临前所未有的压力。西贝餐饮集团克服现金流断裂危机，新东方教育集团迅速将课堂搬到线上，火锅龙头企业海底捞拓展新型外卖业务，零售超商品牌盒马开创“共享员工”模式，韩国现代汽车短暂停产后反思供应链管理。文章基于企业应对新冠疫情的典型案例研究，分析其中的财务管理策略，以期为经营决策提供有益参考。

关键词：新冠疫情；现金流；数字化转型；共享员工；供应链管理

0 引言

2019年12月8日，我国首例新型冠状病毒肺炎（以下简称“新冠”）患者发病，并于12月13日前往武汉市中心医院就诊。武汉、湖北乃至全国的疫情阻击战逐渐打响。2020年1月20日，钟南山院士判断新冠病毒存在人传人现象。1月23日，武汉宣布“封城”。恰逢传统假期春节临近，新冠疫情迅速蔓延，全国各地纷纷启动重大公共突发卫生事件一级响应。

新冠疫情被称为“百年来全球发生的最严重的传染病大流行，是新中国成立以来我国遭遇的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的重大突发公共卫生事件”。实施隔离管控措施，减少人口流动，能有效遏制病毒的传播。具体而言，春节假期延长，全社会停工停业停课，中国经济被迫按下了“暂停键”。各地区交通出行的限制政策不一，企业员工的返岗时间无法保证，这严重影响了劳动力的正常供给。与此同时，企业仍需支付人工成本、房屋租金、贷款利息等固定成本，从而导致现金流压力较大。面对新冠疫情的不确定性，消费者的需求降低。消费方式、消费能力、消费理念均遭受不同程度的冲击，以餐饮、旅游、娱乐为代表的第三产业服务业首当其冲。供需两弱的风险，沿着产业链向上下游扩散，逐步影响到第二产业，甚至第一产业。

突发公共卫生事件的冲击是巨大的，影响是持久的。为应对挑战，企业从自身经营管理实际出发，不断寻求新思路，探索财务管理策略。

1 防范现金流断裂风险

1.1西贝现金流撑不过三个月

西贝餐饮集团（以下简称“西贝”）成立于1988年，旗下品牌“西贝莜面村”为主打西北民间美食的中式餐饮连锁企业，知名度较高。2019年，西贝的营业收入约60亿元，拥有21870名员工，400多家门店遍布全中国60多个城市。2020年2月1日，西贝董事长贾国龙在采访中表示“西贝的现金流撑不过三个月”，被媒体称为“哭穷”。西贝的成本构成中，人工成本占比30%。面对突如其来的新冠疫情，400多家门店停业，2万多名员工处于停工状态，一半员工在宿舍，另一半员工在家，每月人工成本支出1.56亿元。春节假期是餐饮行业的传统旺季。受新冠疫情影响，2020年春节期间，西贝的损失预计超过7亿元。

得益于政府的“暖企行动”，多家金融机构实行贷款展期续期、减免罚息、提高审批效率等支持措施，主动上门，纾困企业。西贝董事长的公开呼吁，迅速得到了反馈。据《人民日报》报道，浦发银行北京分行立即行动，组建了“由分行领导亲自挂帅，多部门及支行联合组成的工作小组”，拿出了一套综合授信与金融服务解决方案。2020年2月6日，浦发银行完成核批授信额度5.3亿元。2月7日，西贝的银行账户已收到1.2亿元流动资金贷款。四天内完成银企沟通，实现资金入账，西贝的现金流断裂危机得以缓解。

1.2重视现金流管理，畅通融资渠道

现金流好比企业的血液，对企业的持续经营至关重要。清华大学朱武祥于2020年发布的调研报告显示，“34%的企业现金流维持时间在1个月以内，33.1%的企业现金流能维持2个月，17.91%的企业现金流能维持3个月，而维持时间在6个月以上的企业仅占9.96%”。数据说明，85%的企业现金流撑不过3个月[1]。

餐饮行业的特点是收付以现金为主，通常采用即时结清的方式。若处于正常经营状态，这类交易模式通常能带来稳定的现金流。餐饮行业的高流动性，也难以令其成为银行理想的融资客户。经历现金流断裂危机后，西贝董事长贾国龙坦承，“自身的造血能力和抗风险能力远远不够”。对于是否进入资本市场融资的问题，新冠疫情对他有很大触动。2022年，贾国龙公开宣布“西贝未来要上市”。

北京国家会计学院组织的一次调查问卷显示，国有企业、民营企业、外资企业和中外合资企业一致认为，“复工后会计工作最应该采取的应对措施，是整理疫情期间各级政府出台的相关财税、资金政策，评估影响程度，并考虑申报相关政策优惠”。例如，财政部联合发展改革委、工业和信息化部、人民银行、审计署发布的《关于打赢疫情防控阻击战强化疫情防控重点保障企业资金支持的紧急通知》（财金〔2020〕5号），为企业融资畅通了渠道。

西贝的困境，是企业应对突发公共卫生事件的缩影。西贝尚且如此，其他品牌影响力较弱、核心竞争力缺乏、毛利率偏低、现金储备不足的众多企业，只能苦苦挣扎。新冠疫情后，企业对生产经营的不确定性，有了全面而深刻的认识。持续经营的危机，也进一步凸显了现金流管理的重要地位。

2 销售方式向数字化转型

2.1新东方迅速将课堂搬到线上

新东方教育集团（以下简称“新东方”）成立于1993年，是全国性的校外教育培训机构。2003年，新东方遭遇非典时，全国各地的学生排队退学费，一天最多退款上千万。新东方四处求援，借款2000万元，无条件给学生全额退款。非典过后，新东方创始人俞敏洪定下规矩：“无论新东方规模多大，支出不能超过现金的30%。账上的余额必须随时随地支撑全部学生的学费以及员工的工资。一定不能把预收款当成现金流。”

17年后，新东方在财务上能够获得充分的支持，更有经验，也更有底气，应对停课给教学方式转变带来的技术挑战。新冠疫情爆发前，新东方的线上教学收入占比较低。2020年1月20日，确定病毒存在人传人现象后，新东方总裁办连夜开会讨论是否“把武汉分校搬到线上”。1月23日，武汉宣布“封城”，新东方总裁办做出决策，“将全国87所分校，200多万名学生全部搬到线上”。春节期间，新东方的老师在学习如何开展线上教学，讲义需要提前制作上传，教案也需要调整。有一些老师家里信号不好，就在田间地头直播上课。新东方运维团队的负责人王威指出，“核心的录像和转码服务的带宽要求，接近自由数据中心带宽总量的100倍”，设备投入金额较大。这也是一个数字化转型的契机。7天内，技术团队解决了相当于原有线上教学系统10倍承载能力的增量。期间，学生退费率仅3%。在后续疫情防控常态化阶段，线上教学使得停课不停学成为可能，新东方的经营收入保持稳定[2]。

2.2海底捞拓展新型外卖业务

海底捞是火锅行业的龙头企业，以关怀型的服务为特色，2018年赴香港上市，2019年实现营业收入265亿元，全球门店数量为768家，其中716家位于中国大陆。2020年1月26日，因疫情防控限制了堂食，海底捞中国大陆地区所有门店均处于停业状态。堂食开放后，关键绩效指标翻台率仍无法恢复至往年水平，部分业绩不如预期的门店暂时休整[3]。

面对严峻的形势，外卖、自提等服务成为了解决创收难题的第一选择。海底捞APP，“捞点好货”小程序的开发上线，利用新媒体渠道大力推广新型外卖业务，将原本堂食顾客的需求，转化为线上的消费行为。海底捞的外卖服务也延续了关怀型服务的特色，外卖菜单基本覆盖堂食的招牌菜品，顾客可以自备炉具、锅具、餐具，也可以租用或者购买。外卖员上门服务时，会将锅底准备好，送上桌布、垃圾袋、除味喷雾等赠品。租用的炉具、锅具、餐具，顾客无需清洗，外卖员会在第二天上门回收。2020年上半年，海底捞的财报显示，堂食业务收入减少19%，外卖业务收入增长124%。

2.3财务作后盾，助力数字化转型

2003年的非典疫情，催生了以淘宝为代表的电子商务，成为新的经济业态，中国的数字经济发展突飞猛进。“十四五”规划纲要明确提出了数字中国战略。以“大智移云物区”为代表的数字技术，为企业销售方式的转变提供了技术保障。新东方成功将线下培训搬到线上课堂，确保了企业收入的持续性。海底捞将堂食服务搬上家里的餐桌，尽管短期内的外卖收入远低于堂食，但外卖不再是堂食的补充，而是成为了新的盈利增长点。在需求侧，不断创新产品和服务的销售方式。企业积极自救的行为，无论是业务模式的创新、组织架构的重置、经营管理的调整，也都离不开财务作为后盾的有力支撑。

3 “共享员工”重新定义人工成本

3.1盒马开创“共享员工”模式

新冠疫情的爆发，叠加春节假期，使得零售超商的线上购物订单数量激增。同时，隔离管制等防疫措施减缓了员工返岗复工的进度，劳动力供给出现缺口。阿里巴巴旗下的零售超商品牌盒马鲜生（以下简称“盒马”），开创了“共享员工”的灵活用工模式，解决了短期员工数量不足的问题。

如前文所述，西贝的大量员工因堂食暂停，处于停业状态。在确保防疫安全的前提下，西贝的1000名员工，去盒马上班了。由于行业相近，西贝的“共享员工”完成业务培训，很快能掌握零售超商的技能，在满足盒马的服务要求后，通过核酸检测和健康检查，正式上岗。西贝员工的人工成本，由盒马支付。云海肴、茶颜悦色、探鱼等餐饮企业的员工，也成为盒马的“共享员工”。

沃尔玛、苏宁、京东等大型零售企业，紧随其后开启了“共享员工”模式。其中，京东发布的“人才共享”计划，提供了35000个就业岗位，包括货物分拣、商品包装、物流配送等，邀请临时停业的餐饮、酒店、影院员工，前去灵活就业，双方企业合作实现了双赢[4]。

3.2突破人工成本的固定成本壁垒

按照成本性态分析，人工成本通常被确认为固定成本。减员降薪，被认为是企业不履行社会责任的表现，可能影响企业的品牌与声誉。为应对突发公共卫生事件，政府出台文件，要求企业正常支付员工工资，人工成本压力较大。“共享员工”模式，突破了人工成本的固定成本壁垒，临时租用员工的盒马，人力资源得以保障。提供员工的西贝，也缓解了现金流压力，能够继续运营。人力资源供给，在企业之间得以平衡。

为应对突发公共卫生事件，“共享员工”模式的创新是企业间一种临时性的合作行为。从法律层面探讨，“共享员工”属于灵活就业形式，并非标准的劳动雇佣关系。盒马总经理胡秋根多次申明：“盒马与餐饮员工的合作，不是新型雇佣关系，而是临时的过渡措施。”部分提供员工的企业，可能不具有劳务派遣资质。那么，盒马与餐饮员工是否应当签订劳动合同？这是否属于双重劳动关系？是否符合《劳动法》要求？目前，灵活用工模式在我国仍有较大的发展空间，较为成熟的应用典型是外卖员和网约车驾驶员。未来，法律层面的合规监管，员工劳动过程中的社会保障，仍然值得探索。

4 韩国现代汽车反思供应链管理模式

4.1关键零部件短缺导致韩国现代汽车停产

韩国汽车工业协会统计的数据显示，韩国整车工厂87%的零部件来自中国。2020年2月7日，全球产能最大的汽车工厂——韩国现代汽车蔚山工厂，因为来自中国供应商的关键零部件严重短缺而暂停生产。韩国现代汽车成为中国以外地区，首家受新冠疫情影响，导致供应链中断的汽车制造企业。停产持续了五天，预计损失达35亿元人民币，平均每天损失7亿元。

停产的直接原因是车用电线线束的短缺。线束是各类电子设备中常见的部件，用来连接电子设备。虽然单位成本不高，但没有车用电线线束，就没有汽车电路。对于汽车制造企业而言，车用电线线束的运用十分普遍，属于汽车制造的关键零部件。2019年，韩国向中国进口的汽车零部件金额为15.6亿美元。超过80%的车用电线线束，来自中国供应商。韩国现代汽车十分依赖中国出口的汽车零部件，而替换供应商也需要耗费时间成本和转换成本。

此前，北京奔驰工厂公开发函称“仅有一天的安全库存”，若供应商无法复工，“每天经济损失将超过4亿元人民币”。韩国境内的起亚汽车、雷诺汽车，日本境内的日产汽车，也宣布停产。欧洲与美洲的汽车制造企业，同样面临供应链中断风险。短期的停产可以在恢复后加快生产进度来弥补，一旦因突发公共卫生事件导致复工时间推迟，后果将沿产业链延伸至上下游，扩散至世界各地。

4.2反思零库存的准时生产模式

汽车制造属于劳动密集型产业，中国是制造业大国，湖北是汽车产业大省。中国生产的汽车零部件，拥有成本优势。同时，考虑到中国与韩国的地理位置相邻与交通网络发达，选择中国的供应商也能节约物流运输成本。韩国现代汽车的供应链管理，追求的是零库存模式，本土工厂的安全库存水平极低，关键零部件的供应商大多来自中国。这种管理模式，目的在于降低存货成本，减少运营资金占用，提高生产效率，也被称为准时生产（Just-In-Time）。准时生产模式起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司，供应链管理不再局限于企业内部，零库存有效降低了产品成本，精益生产增加了企业的竞争优势，在全世界的制造企业中得到广泛应用。

停产风波之后，韩国现代汽车表示将接触其他国家的供应商，建立合作关系，重新权衡关键零部件供应的风险与收益。本次突发公共卫生事件，充分暴露了准时生产模式的缺陷，即抗风险能力不足，易引发生产中断危机。盲目追求高质量低成本的零库存模式，一旦遭遇关键零部件的短缺，供应链将可能全部断裂。由于缺少安全库存的缓冲，整个企业的持续经营也无法保证[5]。

5 未来展望

社交媒体上曾经流传着这样一句话，“2019年是过去10年里最差的一年，但却是未来10年里最好的一年。”新冠疫情对中国宏观经济的冲击，无疑是广泛而深远的。处于微观层面的企业，生存和发展遭受威胁，现金流、收入、成本、运营管理的方方面面挑战不断。在危机管理的进程中，不难发现，原本收入稳定的企业依然可能面对现金流断裂的风险。企业需要在日常畅通融资渠道，应当提前设计紧急情况下的现金流管理预案。数字化转型布局较早的企业，凭借财务作为坚实后盾，调整产品和服务的提供方式时，更有优势，能够保持业务的连续性，进而实现经营的持续性。“共享员工”模式的创新，改变了人工成本是固定成本的惯性思维，优化了社会劳动供给。汽车制造企业的关键零部件短缺，导致停产损失，倒逼企业反思准时生产模式的风险，重新建立供应链管理模式。

我们战胜过非典、禽流感和埃博拉病毒。历次突发公共卫生事件爆发后，企业采取各种策略绝地求生，显露出惊人的生命力。高效统筹新冠疫情防控和社会发展的各项政策正在显效，生产和需求逐步恢复，相信中国经济长期回升向好的基本面不会改变。

参考文献：

[1]唐大鹏.国家政策法规制度解构 企业内部控制规范重构——兼论疫情防控常态化机制建设[J].财会通讯,2020(14):3-9.

[2]《新冠肺炎疫情对企业会计工作与会计人员的影响》课题组,张庆龙.新冠肺炎疫情对企业会计工作与会计人员的影响[J].财务与会计,2020(7):16-20.

[3]蔡宁伟,张丽华.复工复产：何以可能何以可为？——基于疫情期间典型案例研究视角[J].江苏海洋大学学报(人文社会科学版),2020,18(3):67-76.

[4]武世清.疫情下企业财务管理的应对策略[J].首席财务官,2020(6):51,53.

[5]花贵如.危机的传播与管理会计决策：新冠肺炎疫情影响下若干典型财务事实的考察[J].中国管理会计,2020(3):19-27.