某上市公司财务体系建设和提升规划研究

杨丹丹    江苏金发科技新材料有限公司

摘要：对于当前中国上市企业来说，要想实现稳健发展和增强核心竞争力，就需要加强经营管理，提高管理效力和管控水准，而财务管理作为现代化经营管理的工具则需要进行强化；财务体系建设是财务管理的重要组成部分；财务体系建设包括组织架构、预算管理、内控管理、核算管理、信息化管理、报告分析体系等方面的融合；一方面需要进行完善组织体系、管理制度和流程、另一方面在实际执行过程中需要加以监督和引导，从而可以更好地完善财务体系建设，增强财务管理水平。本文通过对某上市公司内部进行财务管理现状诊断和根因问题分析，探索思考符合自身财务体系建设的几个具体思路，并提出相应的财务提升规划路径建议，以满足上市公司实现财务管理目标，从而最终提升上市公司的综合竞争力。

关键词：财务体系；财税管理；预算与经营绩效分析；资金管理

0 引言

面对市场经济格局的不断变化，伴随某上市公司的多产业领域的快速扩展，内部生产要素和资源也在不断地配置整合。而现有财务人员的管理能力满足不了公司业务扩大和多板块业务的发展速度，公司的决策层和管理模式给财务人员提出了更高的管理要求。单位的财务管理是一个与时俱进，并随着这个时代经济快速发展而不断完善和变化的动态管理概念，这要求整个企业财务管理体系建设必须不断地进行自我优化和完善，以保持企业的持续经营能力和发展的动力。

1 某上市公司财务管理现状诊断及原因分析

前期IBM项目组为了对某上市公司财务管理现状进行全面了解，进行了全方位的资料收集和访谈调研，涵盖了集团的决策层、职能管理层、业务层，和重要下属公司的财务相关人员。最后得到了一个比较全面的财务工作场景：从财务的外部来看，决策层、管理层和业务层都有一个共识，财务偏于后端处理，对前端的监督意识不足，希望可以建立业财联动窗口体系，选调相关人员，加强财务人员的管理水平，以此来提供更大的价值；而从财务的内部角度来看，财务工作大多是执行操作，疲于应付，核算规则不稳定，工作量大，分析工作没有提供真正的价值，同时没有上升的渠道，财务人员看不到成长的路径。

为究其原因，项目组利用IBM的CBM财务能力模型框架进行探究，它是以财务愿景和定位为始，逐步明晰财务运营模式，结合公司现状对于财务管理内容进行诊断，探寻到了单位财务体系的根本问题，重点体现在以下几个方面：

1.1关于业财人员关系问题

首先，在职责范围上：财务部门的职责范围不清晰，财务与业务对接内容没有明确的

规定，需要通过流程进行解决；其次，在核算规则上：财务的核算数据仅能够满足基础报表的出具，对于业务的分析不够深入，挖掘不到数字背后隐藏的潜在价值，无法提供相应的依据。

需要明确业财定位，财务要在流程服务中实现监督和管理，做到以业务流程服务对象，以优化规则为监督手段，以减少非常规审批，加快流程运转速度[1]。

1.2关于公司组织和绩效问题

首先，总部与子公司之间、子公司与子公司之间权责划分不清晰，缺乏依据，对于审批或者发生关联交易时双方的责任没有规范的标准化文件指导；其次，财务人员的评价和薪酬比较单一，缺乏灵活的奖励措施和匹配的惩罚措施，没有根据实际工作内容进行优化创新，同时财务人员的晋升通道较为狭窄，导致财务人员流失率较高。

需要通过搭建体系性的财务管控机制来应对管理的复杂性。需要落实组织绩效，从组织上保障规划团队的有效运作，统筹全集团财务体系内外部的规划资源能合理使用，对规划工作成果给予认可和激励。

1.3关于财务能力问题

首先，财务人员的管理能力与公司各业务板块发展速度和模式匹配不上，随着某上市公司发展的加速，财务人员的能力提升速度远小于公司的发展速度，难以在新业务领域提供规范标准、反映业务本质、体现财务专业能力的财务输出；其次，公司财务能力建设偏弱，目前基地子公司财务人员能力较强，反而总部财务人员业务能力较弱，需要进行重点培养和建设。需要开发规划能力，体系化发展财务人员的规划能力；进行分层管理，清晰描绘财务人员的成长路径。

1.4关于财务工具问题

整个公司以SAP系统为主杆，业务信息化基础虽然非常扎实，但是还需要进一步打通数据循环。目前的财务信息化只是工具的上线，数据流、账务流、凭证流还没有实现数据循环的集成，信息化程度不高，预算、资金等模块还有待挖掘。核算规则不明确，流程执行不到位，数据断层。首先，业务无法保证数据的准确、及时、规范；其次，财务数据缺乏校验性，很多数据线下录入计算，无法验证准确性；再次，财务报告无法追溯到业务源头。

需要用系统促进规划，打通各个模块之间的联动，明确核算规则，用好系统工具，开发扩展系统功能，提升规划意识，用系统固化规划成果[2]。

2 财务体系建设思路探究

根据某上市公司财务的业务定位和管理目标，以及财务系统人员分布情况，可以将财务体系分成三大模块：即财税管理模块、预算与经营绩效分析管理模块、资金管理模块，从而进行建设思路探究。

2.1公司组织结构优化方面

为了保证财务数据的真实可靠，以及税务管理的风险可控，建议对现有财税管理架构进行调整，以实现公司财务对业务快速发展的支撑。首先，总部财务规范职能为子公司的核算和税务管理提供专业服务，整合原先总部各会计循环的财务主管，形成财税管理组，避免与其他区域财务主管兼职，提升管理聚焦。同时明确总部政策制定与规范制定的职责，为子公司提供核算和税务方面的指引，提升财税管理的整体标准化程度。其次，子公司财务负责人和核算主管链接核算工作不能断点，形成闭环。通过新设核算主管岗明确核算规划和核算准确性的职责归属，打通核算管理中的工作断点，提升子公司核算质量。

为了切实体现财务预算体系作为战略落地工具的管理价值，建议对现有预算与经营绩效分析管理架构进行调整，以实现企业经营绩效管理体系对业务快速发展的支撑。首先，提高经营分析及成本管理能力，明确集团预算管理的职能定位，并通过下设的销售、成本、资产等主管强化预算的专业度，并明确销售、成本、资产等相关的分析职责。其次，子公司财务负责人和预算分析主管统筹成本管理、利润管理和预算工作。强化区域财务对业务前端的支撑。

为了保证集团资金管理的集中度，提升资金结算的合规性，资金计划的准确性，建议对现有资金管理架构进行调整以实现公司资金管理对业务快速发展的支撑。首先，建立总部资金专业职能组，整合原先总部的信贷会计师岗，形成资金专业职能组，提升管理聚焦。其次，以上市公司自身个体为试点开展资金结算中心的建设，通过区域结算中心的建立，提升整体资金结算的合规性，提升资金结算效率，解决原先区域出纳工作不饱和的问题。

2.2公司管理机制优化方面

在财务核算和税务管理方面的优化：首先，在财务核算标准化体系建设方面，形成集团上下统一的财务核算操作规范以及财务数据体系，提升财务数据的可靠性和准确性，为后续的报表合并、管理报表体系搭建等管理提升工作打下坚实的基础。在工作开展过程中要充分参考前端业务人员的建议，并增加资深行业专家，分享行业领先实践经验，确保整体方案的合理性。其次，在内部税务经营风险管理体系搭建方面，通过内部税务方面风险指标体系，以及税务风险监控体系的搭建保证整个集团税务风险的总体可控性，全面降低上市公司的税务风险。在工作开展过程中应进行充分的区域调研，并充分参考行业专家的建议，吸取以往的成功经验。再次，在税务筹划优化方面，通过价值链上下游的税务平衡，提升税务筹划的效率，降低集团整体税务成本。充分利用外部第三方公司的专业资源，借鉴资深行业专家的建议、行业领先实践、确保方案的专业性和行业的适用性[3]。

在预算与经营绩效分析下管理机制的优化：首先，全面预算管理体系设计上，从制度、组织、流程、模型等方面形成统一完善的全面预算管理体系，明确预算管理系统的功能需求和选型建议。在工作开展过程中应邀请前端业务骨干加入工作组共同完成预算逻辑的设计，充分参考行业资深专家的建议，借鉴行业领先实践，确保整体方案的合理性。其次，成本精细化管理体系搭建上，找到成本优化的提升空间，明确现有系统的调整改造需求。在工作开展过程中需配套设计成本分析，成本优化的管理体系，从而确保成本精细化管理对业务产生实质的影响，帮助业务部门提升成本使用效率。最后，多维盈利分析体系搭建上，建立集团统一的经营分析体系，明确集团的管理维度，统一指标口径，提升经营分析对前端业务的支撑，同时为经营分析系统的搭建奠定基础。

在资金管理下管理机制的优化：首先，结算优化方面，对通过现有流程和已建立的相应规章制度的梳理，打通SAP中采购到付款的线上流程，基于凭证进行资金付款，做到合同、单据、凭证的线上流转。在工作开展过程中应充分参考前端业务人员的建议，在设计中找到财务规范与业务灵活性之间的平衡点，并加强对预付款合理性的宣贯，让业务人员理解加强付款规范对于公司业务发展的长期收益。其次，结算集中方面，在总部层面做到收付款政策的统一，推行票据化，利用结算工具，合理制定收付方式，做到收款和回款之间的协调匹配。同时通过资金结算中心的建设做到结算业务的物理集中。再次，在资金集中方面，以总部资金专业职能组为依托，做到主要合作银行关系的集中管理，融资授信框架协议的统一谈判，资金余额的统一上收下拨。在方案设计的过程中对各区域的账户开立、融资授信情况进行充分调研，对于区域性的特殊案例形成个体化的解决方案。

2.3公司系统工具优化方面

在财税管理下系统工具的优化：在税务系统搭建方面，包括税务政策及全球税务知识库、税务基础信息配置、直接税务管理、进项管理、税务风险管理、税务多维度分析功能的实施，有效支撑公司搭建适合自身经营特点的税务风险管控体系，为公司管理层提供更为直接和动态化的涉税数据分析报告和决策支持。在合并报表系统搭建方面，包括数据准备、校验对账、货币换算、合并抵消、手工调整、报表出具这六大主要功能的实施，通过上线的实时合并报表系统实现整个集团合并报表的出具，并提高合并报表编制的准确性、规范性、及时性。

在预算与经营绩效分析下系统工具的优化：在全面预算系统方面，包括预算目标、预算编制、预算监控、预算分析、预算调整、预算考核、预算控制功能的实施，以企业经营业务活动为主线，贯穿业务展开和业务结算的所有过程，以企业资源为对象进行逐级把关、层次控制，并进行相应对的追踪和分析[4]。

在资金管理下系统工具的优化：进行资金系统框架的搭建，包括数据管理、账户管理、结算工具、资金集中管理、融资管理、流动性分析、接口管理、流程审批系统、预算系统、CA认证功能的实施，建立一套完整的资金管控体系，以结算资金模式管理集团资金，对集团资金流转过程的每个环节进行事前、事中和事后的分析评价。通过对资金全过程进行有效管理，根据集团发展资金需求，合理筹集资金，充分保证业务发展的资金需求，提升资金管理运营效率，控制资金风险。

3 财务提升路径规划建议

结合某上市公司当前的管理准备度，以及各项工作的管理优先级，建议在未来三年完成财税管理模块、财务预算与经营绩效分析模块、资金管理模块的各主要关键任务。

3.1财税管理三年提升路径

在第一年完成财务组织架构的调整，包括关键岗位的人员配备，以及岗位职责、工作流程的明确，形成集团层面的财务专业管理团队；并在第一年初步完成财税相关的标准化体系建设，形成集团层面的财务管理规范，为后期的报表合并和税务筹划等工作打下基础。

在第一年建立的管理规范基础上，第二年在全集团范围内完成财务核算规范和税务管理规范的推广，解决过程中发生的个性化问题，并在SAP系统中完成相应的流程梳理工作。同时完成对于现有会计科目，以及内部往来的梳理，明确报表合并逻辑，搭建合并报表平台，实现母公司报表汇总，检验报表合并系统汇总功能。做到集团财务数据的真实可信，为集团的管理分析和经营决策提供坚实的数据基础。

第三年优化核算规范，并完成报表合并系统的深化推广，实现管理报表的合并，进一步提升公司整体经营分析的数据基础。并在上一年税务筹划梳理的基础上强化公司上下的税务筹划意识，在不触碰税务遵从红线的前提下切实降低公司的整体税负成本。

3.2财务预算与经营绩效分析三年提升路径

在第一年完成预算与经营绩效分析管理架构调整和相应的考核指标设置、团队建设工作；完成战略规划制定流程，从机制、流程、模型、指标等层面搭建全面预算管理体系，设计成本精细化管理体系，初步形成预算及经营分析管理的基本管理框架，并完成相关信息化工具的需求梳理。

基于上一年度梳理的预算系统需求和全面预算体系的基础上，全面推进预算信息系统建设，完成预算系统的选型、实施、开发；搭建滚动预算体系，设计相应的预算控制管理体系，严格控制服务型部门的总体费用；结合多维度盈利分析和成本管理，形成完整的企业绩效管理体系，提升经营分析对于战略决策和前端业务的支撑。

第三年完善预算管理系统功能，做好预算信息系统与SAP核算系统的对接工作，建设费控系统，强化预算控制能力推动战略、计划预算、业绩管理一体化；基于过去两年预算编制情况对预算编制流程、预算模型、预算审核点等进行优化调整，并将预算管理、成本管理等内容融入多维度盈利分析体系，构建企业绩效管理的闭环[5]。

3.3资金管理三年提升路径

第一年完成资金结算的试点建设，采购付款流程端到端打通，实现凭证流和数据流的线上化，以及资金管理系统的初步上线。建设电子档案系统促进单据、合同等资金相关档案的电子化管理，理顺凭证流。在第一年摸索出资金结算集中管理的成功模式，全面提升资金结算的合规性，为远期资金结算模式的全面推广打下坚实的基础。

第二年在第一年结算中心试点的基础上完成结算中心模式在全集团范围内的推广，打通销售到收款端到端流程，进一步推动收款结算工作的标准化、系统化、异地化。以业务为驱动，提升资金计划的准确性，完善资金调拨计价规则，构建子公司虚拟现金流考核指标，并将资金系统的功能模块补全，提升集团资金使用效率。

第三年巩固过往两年的管理变革，优化区域结算中心的管理运营体系，提升结算中心的运营效率；在固化已有流程的同时探索海外资金业务的管理模式，优化资金池资金管理体系，加强资金计划与预算的结合，进一步提升资金的使用管理效率。

4 结语

综上所述，面对瞬息万变的国际市场经济发展环境，某大型上市公司财务管理体系改革建设的新道路还很长，需要结合自身多元化的财务经营管理模式不断进行摸索和优化，完善多层次、多领域的财务管理体系。同时也需要积极地向国内同行业中优秀财务管理培训体系的大型企业进行学习和借鉴思路，提升整个财务系统的管理水平，使上市企业各项系统实施和各项控制措施切实得到制度上、程序上的有效保证，同时也能够在激烈的国际市场竞争中最终取得市场主动权和竞争力。

参考文献：

[1]伍晓春.集团公司财务管理体系建设的探讨[J].经济视野,2019(11):132.

[2]张义虎.企业财务管理体系的自我完善[J].企业家天地:中旬刊,2013(2):102-103.

[3]陈虎,孙彦丛,常亮.面向管理会计的信息系统[J].财务与会计,2018(9):38-41.

[4]姜凌云,胡锦华.财政专项资金管理走向精细化[J].首席财务官,2010(4):70-71.

[5]邓丽颖.浅议事业单位财务内部控制体系建设[J].消费导刊,2019(41):214.